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陳春花:廉價勞動力不再是企業的成本優勢來源

時間:2020-08-17 10:32:00來源: 春暖花開作者:中國MBA網點擊:

陳春花:廉價勞動力不再是企業的成本優勢來源

 

 
導讀成本是衡量企業管理水平的關鍵要素,成本能力也是實現企業經營績效的基礎。但企業不應追求最低成本,因為沒有最低成本,成本只能合理。
 
中國“世界工廠”的模式長期以來將企業競爭力建基于廉價的勞動力成本之上。但一方面,原材料價格不斷上漲,生產資料成本、人工成本等均不斷增加;另一方面,面對可能帶來的市場萎縮,對于制造業來說,無疑將是雪上加霜。
 
面對變化和挑戰,中國制造業需要靜下心來從內在的能力提升入手,而內在能力的最重要的顯現就是:具有競爭力的合理成本。
 
01
讓你的產品與服務符合顧客的期望
 
很多企業不清楚顧客的需求和期望,一味相信自己對于產品的理解。
 
一家冰箱生產企業的設計人員很自豪地告訴我,在他們設計的冰箱里,連螺絲釘都有12種,在他看來這是很有價值的事情,但從顧客的角度看,這些螺絲釘不會創造價值,產品和顧客期望沒有連接在一起。
 
對于今天的制造企業而言,精益與精準是必須要學習和掌握的能力,環境已經不再提供粗放的資源給企業使用,企業不再可能僅僅依靠經驗和制造能力就能夠滿足顧客的需求,企業需要做得更多,更加要和顧客去做互動,并了解顧客的期望。
 
我用一個觀點來表達自己的想法:擁有和顧客一樣的思維方式,無論是產品設計、技術創新、銷售推動還是服務,都要從顧客的需求出發,而不是從企業產品本身出發,要和豐田一樣選擇精益制造,為“節省顧客的每一分錢”做出努力。
 
02 
杜絕一切浪費
 
中國企業在生產力發揮、產能轉換、管理成本、渠道效率、資金有效性等很多方面存在著浪費。人們一方面認為未來人力成本、原材料以及環境保護成本的壓力很大,另一方面又沿著原有的管理習慣工作。
 
如果愿意在工作習慣上做出改變,這些成本都可以消化掉,只要企業持續地改善生產力,堅決杜絕一切浪費,這些價值就會被釋放出來。
 
企業有太多可以改進的地方,能夠提升效率的空間很大。選兩個小的角度來做說明:
 
一個是“流程成本”。兩個人交流之后半個小時就可以解決的問題,但一個流程走下來要經過至少三個人,同時還要三四天的時間。
 
第二個是“沉沒成本”。這類似于女生的衣柜,女生很喜歡買新衣服,但在大多數情況下買來的衣服都掛在衣柜里,并且還是覺得沒有合適的衣服穿,之后再不斷買新的衣服。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉沒成本”。
 
三星集團大中華區總裁樸根熙,曾經分享了10年前三星度過亞洲金融危機的經驗。“首先要保證現金流,同時要確保競爭力。一定要挑戰極限式地降低成本。”據其回憶,當時為了壓縮開支,三星節約到每一個細節。比如減少公司司機數量,鼓勵管理層自己開車;免掉大型會議的聚餐,專務人員搭飛機只坐經濟艙。“那時候三星的會議室里面都沒有飲料,工廠里也不再發免費的制服,這些要自己掏錢來買。”挑戰極限式地降低成本讓三星在金融危機中脫穎而出,這足以給我們一個極佳的示范。
 
03 
簡化、簡化、再簡化
 
中國企業并不是缺少管理反而是管理太多;不是體系建設不足,而是系統能力不足;不是員工執行力不行,而是管理指令太多無法執行。
 
我自己一直希望企業能夠把管理盡可能地簡單化,為此還專門寫了一本書《管理的常識》。很多時候我們沒有發揮管理效能,是因為管理者把管理做得太復雜,事實上并不需要這樣復雜,只要圍繞著顧客需要的價值進行運營和管理。
 
 
管理就是兩件事,降低成本、提高效率。
 
——  彼得·德魯克
 
在行業迅猛發展、贏利高漲之時,六和提出了“微利”經營的戰略原則,幫助養殖戶提升養殖效率的同時降低飼料價格。在“微利”經營戰略下六和找到了最適合的簡單的生產方式,并獲得了豐厚的市場回報。企業和養殖農民實際上是一本經營賬,消長與共。正如六和創始人之一效成先生所言:“價廉物美,千古商規。同樣的商品賣便宜一些,同樣的價格把品質做好一點,經營再無難。”
 
簡化還來自于促進企業的合作與信息交流。企業間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力:快速的市場反應。成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作,準確把握來自顧客的所需價值,以低成本高速度滿足市場和顧客的需求。
 
今天的蘋果公司可以獲得如此巨大的成功,一方面源于自己對于產品和顧客的理解,另一方面得益于合作的伙伴,當數以萬計的開發企業協同在蘋果的平臺上,共同分享顧客的信息,共同滿足顧客的需求,共同提供全新的顧客體驗的時候,蘋果也就成為這個巨變時代的領導者。
 
而最具示范作用的是沃爾瑪公司,它的競爭力來源于被其命名的“高效消費者回應”。沃爾瑪關注每一天顧客消費的需求,把這些信息分享到所有的供應商中是其取得成功的“快速反應”的首要因素。通過銷售信息與供應商的直接聯系,沃爾瑪與供應商一起高效地為顧客服務,從而獲得持續的、強有力的競爭地位。
 
04 
把最佳人才擺到最靠近行動的前線
 
正如德魯克先生所指出的那樣,提升經濟績效的最大契機完全在于企業能否提升員工的工作效能。作為領導者,你必須認識到你的員工能夠做出的潛在的貢獻,并且讓他們得到發展。
 
 
“優秀企業的成功,既不是什么理論,也不是什么計劃,更不是政府的政策,而是‘人’。‘人’是一切經營的最根本出發點。”
 
——  盛田昭夫
 
任正非曾寫過一篇非常著名的文章“讓聽到炮火的人做出決策”。通過這篇文章,可以了解到任正非和華為如何激發出企業的創造能力:貼近一線的員工可以做出決策,企業信賴一線員工所做出的決策。
 
依賴于員工,依賴于優秀的人才,企業才可以從根本解決所面對的所有挑戰實踐。在這樣認識的基礎上,把優秀的人放在一線,放到最靠近行動的地方去。我之所以強調這一點,是因為在很多企業的管理中,優秀的人往往被提拔起來,放在二線,放在離顧客最遠的地方,這不利于企業的增長和贏利。
 
企業必須真正了解一線員工到底掌握了什么技能,因為一線員工決定著公司的成本、品質和銷售量。所以我一方面堅持需要優秀的人放在一線,一方面認為一線員工不能夠輕易被調整。
 
管理者必須了解員工掌握的技能,這些技能是否被合理使用,同時還必須保證最有能力和水平的員工留在一線,讓員工的積極性和創造性充分發揮,以獲得顧客稱贊的服務品質,從而獲得與顧客在一起的機會。(本文完) 



 
 

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