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陳春花:實現內部協同管理,信任成為重中之重

時間:2020-08-19 10:24:24來源: 春暖花開作者:中國MBA網點擊:

陳春花:實現內部協同管理,信任成為重中之重

 

 
導讀:我們必須時刻認識到,雖然經濟契約與利益是協同合作的基礎,但更為本質的是,人們高效合作是因為相互信任。擁有相似的道德觀,遵循相同的道德默契,這種基于認同形成的信任才是組織內外協同的關鍵。
 
在上個月的文章「組織內如何建立高度的信任感」中,我講到組織協同的內核在于信任,而獲得信任的一個有效發展路徑便是契約設計。然而在管理實踐中,大多管理者契約安排的出發點在于控制,這其實反而削弱了個體的能動性及創造力。今天的文章繼續就這個話題展開討論。
 
 
01
不能建立信任,
組織無法真正獲得績效
 
我們常?梢钥吹揭粋很有意思的現象,很多企業在抱怨,內部可用的人才少,外部合適的人才難找。甚至一些成功的管理者認為優秀的人才在企業外,要花80%的時間去找人?墒瞧髽I可以花費80%的時間去外部找人,為什么不用80%的時間在企業內部培養人呢?
 
企業所處的階段不同,所需要的能力不同,以及企業發展戰略和業務戰略模式不同,相應的答案也會不同。但是,如果我們愿意去尋找一些共性的東西,會不難發現,只要機制設計得好,人才是可以在企業內部冒出來的。
 
只有兩種情況需要企業從外部招人:第一是拓展全新的業務;第二是原有班底無法帶領企業擺脫現實困境。
 
無論是內部培養需要一個好的機制,還是外部招人需要足夠的吸引力,關鍵還是企業可否與人才建立信任。如果不能建立信任,無論是內部人才還是外部招來的人才,都無法建立真正的績效。
 
經典的囚徒困境實驗主要衡量了人與人之間的信任,自該實驗之后,信任的研究廣泛出現在經濟學、社會學、管理學與心理學中。不同的學科從不同角度給予了信任不同的定義,但仔細分析,我們會發現這些定義一般包含兩個重要維度:其一是積極預期,即一方對另一方行為意圖的積極知覺與預期;其二是愿意承擔風險,指即使可能遭受損失,依舊會相信另一方的意圖及行為。
 
信任可以發生在不同的主體之間,比如個體與個體之間、個體與組織之間、組織與組織之間等。信任的建立往往需要很長的時間,在這個過程中,雙方互相傳遞社會交往信號,逐步形成認同。因而,學者認為信任可以根據交往依次劃分為以下幾個階段:
 
  • 基于威懾的信任:一點都不信任。
  • 基于理性計算的信任:懷疑階段,但信任的收益已經大于損失。
  • 基于了解的信任:已經產生對對方行為可預測的積極信心。
  • 基于關系的信任:由共同的情感產生的強烈的積極信心。
  • 基于認同的信任:由利益交融產生的極其強烈的積極信心。
 
真正的信任是由基于了解的信任開始的,也是由此開始產生積極的效果,我們可以對照看企業內部信任屬于哪一個階段。
 
費孝通先生提出的“差序格局”理論為研究中國人的信任結構奠定了基礎。在個體關系網中,不同的關系類型決定著親疏遠近,也決定著信任程度。于企業實踐而言,信任一直是組織管理比較關注的點。當內部員工多為“家族成員”且數量較少時,組織內信任會較高。
 
從企業內部而言,當企業的規模與復雜性增加時,很多新成員加入,這會導致組織內信任度下降。這個時候需要進行管理升級與適當的契約安排,這也符合組織發展過程中的正式制度建設的規律。
 
組織信任的研究也表明,信任可以顯著地降低緊張關系,并提升個體績效、團隊績效與組織績效。更重要的是,協同的內核和基礎是信任。盡管信任因素并不是合作所需的充分條件,但是信任的存在能夠降低風險,減少復雜性。
 
同時,我們必須時刻認識到,雖然經濟契約與利益是協同合作的基礎,但最為本質的東西是,人們高效合作是因為相互信任,他們擁有相似的道德價值觀,遵循相同的道德默契,基于認同形成的信任才是組織內外協同的關鍵。
 
02
被員工信任,
是實現“向下負責”的基礎
 
我們從日常管理的實踐中來闡述管理行為,有效管理需要做兩件事:一件事是向上管理,另一件事是向下負責,而這兩件事的有效開展都緊緊圍繞信任。
 
大部分管理者對于管理的思維定勢是:向下管理,向上負責。其實這是一個認知誤區,這個誤區會導致人們很難獲得上下級的信任。因此需要修正我們的思維,否則在管理工作中是很難建立信任的。
 
1.向上管理
 
關于向上管理,德魯克先生在《卓有成效的管理者》中啟發我們,“工作想要卓有成效,下屬能發現并發揮上司的長處是關鍵。”
 
首先,需要我們主動和上司交流,這樣就可以帶來雙方信息對稱,信息對稱后才有機會建立信任。
 
其次,要把自己的期待告訴自己的上司,期待是一個什么樣的工作狀態,以及請求上司回饋和幫助你的事情;同時也要了解上司的期待,上司期待自己做什么、如何做,以及他對于什么行為是認可的。
 
最后一點是最重要的,要發揮彼此的長處。當上下級共同貢獻于組織績效新來源時,信任關系也會有效建立,并形成良性循環。
 
當然需要我們關注的一點是,向上管理要合理利用上司的時間和資源,其本質不是管理和被管理的關系,而是配合、協作以及彼此成就的關系。
 
此外,作為下屬永遠不要讓上司覺得難堪,永遠保護自己的上司,事前匯報或警告,以免其在公眾面前受到屈辱;永遠要高估自己的上司,而不要低估他,因為高估沒有什么風險,低估卻會帶來反感或是報復;對上司永遠不要隱瞞。
 
雖然信任建立不易,但信任的失去卻相當簡單。一旦產生某種傷害信任的行為或態度傾向,那信任將會遭到破壞,也難以被修復,所謂“覆水難收”也是表達這層意思。
 
所以,彼得·德魯克先生還告誡我們,有效的管理者需要了解他的上司也是普通人,也存在長處和短處。如果我們能在上司的長處上下功夫,協助他做好工作,便能在幫助上司的同時也帶動自己發展。
 
2.向下負責
 
大家通常關注的信任關系建立,其實在更廣泛的層面上存在于自己和下屬之間。
 
運用以下這個鮮活的實例,可以讓我們更加了解什么是“向下負責”。
 
2016年4月18日,有一段“快遞小哥被扇耳光”的視頻,視頻中順豐快遞小哥不小心與一輛車發生剮蹭,車主下車后對他又打又罵,據網友粗略統計共被扇了六個耳光,快遞小哥整個過程沒有還手……
 
當快遞小哥被打的視頻曝光后,順豐集團總裁王衛在朋友圈發文稱,“如果這事不追究到底,我不再配做順豐總裁!”這話擲地有聲。
 
順豐的官方也很快對快遞員被打一事做出回應,并向網友表示已找到受委屈的小哥,并承諾照顧好他,讓人心暖,讓人心生感動,讓人覺得充滿希望。
 
順豐總裁同時做出承諾:未來也會像保護這位小哥一樣,保護所有員工!這就是“向下負責”。
 
被員工信任是實現“向下負責”的基礎,“一線快遞員是支撐順豐的基礎,是順豐集團真正的核心資產!”“向下負責”是順豐的核心價值理念,而且在行動中不斷驗證他們的行為選擇。
 
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