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為什么管理組織績效遠比管理個人績效重要?

時間:2020-08-12 11:08:00來源: 華夏基石e洞察作者:中國MBA網點擊:

為什么管理組織績效遠比管理個人績效重要?


 

個人績效支撐組織績效,組織績效支撐企業績效。企業績效、組織績效和個人績效之間,絕對不是簡單加總的關系,而是個體與個體之間、組織與組織之間關系互動的結果,是生產關系成就了生產力。從這個意義上說,企業應將管理重心聚焦在組織績效,以及組織之間、個體之間的關系互動上。
01
管理組織績效遠比管理個人績效重要
 
華為把員工分為作業類員工和目標責任制員工。作業類員工關注的是標準化的工作任務,工作方式是在各自的工位上完成特定的動作和動作組合,價值體現是計件。這類工作的特點是分工比較明確,不需要太多的合作,產出和他們的工作時間正相關,因而價值相對較小,是一種靜態的任務績效。目標責任制員工則不同,他們不是各自單獨開展工作,而是通過流程,以角色的方式集合在一致的目標下合作來完成一個完整的交付。這類工作已不是動作和動作的組合,而是專業與專業的互動,共同創造出一種動態的關系績效。
 
1,關系績效可以放大每個人的貢獻
 
前面提到了華為“鐵三角”流程型組織模式。“鐵三角”的一致目標是成功獲取項目,項目組所有成員統一在這個目標下,制訂計劃,采取行動。如果項目成功了,項目組依據公司事先約定的規則可以獲得項目獎,所有成員根據貢獻大小論功行賞;如果項目失敗了,項目組成員即便付出再多,也只有苦勞和疲勞,而非功勞,自然也就得不到獎賞。
 
“鐵三角”是目標責任制的典型模式。在“鐵三角”的運作模式下,表面上看每個人的工作都很平凡,但是把大家的工作集合起來,卻可以創造出無限可能。一個幾十個人的團隊,可以獲取數億美元甚至更大的項目。“鐵三角”就像一個放大器,放大了每個人的貢獻,這就是關系績效。但如果我們把項目的成功全部歸功于“鐵三角”,那就錯了。“鐵三角”就像沖在前線的海軍陸戰隊軍人,還需要依托后方的大平臺作戰。
 
華為提出的“班長的戰爭”其實就是指大平臺作戰,前線呼喚炮火,后方提供支援,這樣整體運作效率最高。因此,前后臺互動也是一種關系績效,在后臺的支持下,前臺的能力得到了極大的放大?此魄芭_取得了不凡的業績,其實有很大一部分是后臺的功勞,后臺也理應分享其中的價值,這就是華為的獲取分享制。
 
2,組織績效遠大于個人績效
 
組織績效的本質是關系績效。為什么管理組織績效遠比管理個人績效重要?我們以石墨和金剛石舉例。石墨和金剛石的化學元素都是碳,但由于結構關系的差異,兩者的硬度有著天壤之別。所以個人績效是微小的,關系績效才可以取得大成就。要想超越平凡,唯一的途徑就是組織協同。
 
在一個企業當中,流程績效、部門績效和團隊績效統稱為組織績效。流程和團隊是把不同專業分工的人整合起來達成目標,部門是把同類專業細分的人整合起來達成目標,部門績效是從流程績效和團隊績效解碼而來。流程和團隊的工作任務由不同的角色來承擔,角色由各部門設置的崗位來承接,角色和崗位的績效可以統稱為個人績效。
 
正因為組織績效遠大于個人績效,在設立組織績效目標的時候,就要防止出現個人能力認知上的障礙影響了目標的制定。具體的解決辦法是:根據外部的市場和機會來定目標,而不是根據內部的資源、能力和條件來定目標。
 
華為的一位高層曾去海外分支機構出差,見到分支機構的領導就說:“現在市場的機會窗已經到來了,如果你們年底目標完成情況達不到公司期望就下課,達到了公司期望就提拔。”海外分支機構的負責人一聽,就問這位高層:“那么公司的期望到底是多少?”這位高層說:“這樣吧,你在手上寫一個增長率,我在手上也寫一個增長率,如果你手上的增長率低于我手上的增長率,你現在就下課。”海外分支機構的負責人一聽,哪里敢寫少啊! 一咬牙,寫了個增長率120%。兩個人把手伸出來一看,結果這位高層手上啥也沒寫,只說了句:“行,就按你的辦吧!”結果海外分支機構的負責人一聽就驚住了,心想:這一年有的忙了!
 
當然這只是一個小故事,但也說明華為的組織績效目標一直是非常有挑戰性的。年初的時候,很多人都覺得是不可能完成的目標,但到了年底,大家居然都能完成,這也算華為快速增長的一個原因吧。
 
3,單純個人績效管理模式限制企業的成長
 
華為為什么反對提成制?因為單純個人績效管理模式限制了企業的成長。
 
有一家外貿企業,一直實行單純的個人績效管理模式,銷售人員采用提成制。這種方法看似有利于業績增長,事實上這種方式只在市場拓展初期有效。
 
由于每個營銷人員管理的客戶數量有限,他們進一步發展客戶的意愿就會隨著手上客戶數量的增加而遞減。他們的利益被綁定在既有客戶身上,結果企業竟然找不到合適人選愿意出來擔任營銷主管。因為擔任營銷主管意味著放棄自己的客戶,放棄自己的客戶意味著放棄自己的既得利益。但沒有營銷主管,營銷平臺的能力和隊伍建設就成問題,平臺和隊伍建不起來,每年業績就一直在原地打轉。
 
企業認識到這個問題后,改用組織績效管理模式,痛下決心,進行一次大手術式的變革,通過組織設計、職位薪酬設計、組織獎金包設計、管理崗位競聘、老客戶信息一次性從個人手里買斷等措施,徹底打破了原有的運作方式。變革后,企業內部立刻涌現出一批新的管理者,結果一個季度就完成了歷史上差不多一年才能完成的目標。
 
所以,實施績效考核,關鍵就在于構建一個良好的績效管理模式。在一個企業當中,如果沒有相應的考核體系,沒有優勝劣汰,就會造成生產力低下,甚至使企業業務停滯。而嚴法厲行、高壓管制等措施,都是治標不治本。
 
有效的績效管理模式應該像疏浚的河道一樣,員工就像涓涓流水,自然、蓬勃地朝著一個方向奔流不息。而企業要達到這個要求,就必須制定一套切合自身實際的績效管理系統,建立起嚴密的、合理的考評體系,使考核能夠有章可循、有據可依。
02
組織績效在于“核”,個人績效在于“考”
 
我們用一個小故事來說明組織績效和個人績效的關系。假設我們現在組建一個團隊到山東煙臺買1000 畝地種植蘋果,組織績效指標就應該是收入、利潤等。這里要注意的是,產量不能算組織績效指標,產量是過程測量指標,因為產量高不代表賣得出去、賣得好?梢钥闯,這個組織績效指標是結果導向的,蘊含著可分配價值的指標。組織績效指標里如果包含了其他不可分配價值的指標,就像給豬肉注了水,容易出現虛假繁榮。
 
1,組織績效和個人績效的關系
 
在一些企業當中,為什么會出現各部門組織績效好而公司業績卻不好的現象呢?原因就在于組織績效指標設計出了問題。組織績效只需要回答一個問題:各部門到底產出了哪些可分配的價值。組織績效指標要求客觀且可量化,所以組織績效理論上只需要“核”,不需要“評”。
 
組織績效確定以后,個人績效就是要回答個人如何有效支撐組織績效目標。達成個人績效更多的是業務層面的承諾。
 
比如,張三負責給蘋果樹噴灑農藥,他的個人績效就可以從4 個方面進行制定。首先,他要預防蟲害,所以在他的個人績效指標中,必須有蟲害率指標;其次,他必須保證農藥劑量不能超標,超標了蘋果賣不出去,所以得有劑量指標進行約束;再次,他要有人均效率指標;最后,他要考慮引進低毒、低殘留農藥品種,以提升蘋果價值,即改善蘋果價值指標等。
 
以上這4個方面,都是張三的個人績效內容,我們就把它們統稱為PBC。在PBC中,有些是可量化的指標,有些是難以量化的舉措;有些是包含可分配價值的結果性指標,有些則是比較間接的結果性指標。在PBC 中,結果性指標一般作為考核項,其他則作為考評項。所以個人績效與組織績效不同,個人績效是“考”和“評”相結合,定量的要考,定性的也要評。
 
但無論如何,個人績效都必須以“考”為主,以“評”為輔,“考”的部分占70% 以上,權重才合理,否則“評”的權重太大,又會出現長官導向。
 
2,組織績效設計牽引績效目標達成
 
組織績效考核要與企業發展的階段匹配,所以,組織績效的設計必須是牽引而不是抑制業務發展和績效目標達成的。華為把組織績效目標設置為底線值、達標值和挑戰值三檔,其中,底線值大致為達標值的80%,挑戰值大致為達標值的120%。這個設計背后的考量是:公司總的期望是達標,但組織之間是有差異的,有的可以超額完成,有的可能完不成。完不成的組織,公司希望它們至少要守住底線,否則對總體目標的達成影響太大;能完成的組織,公司希望它們適當超額,以填補那些完不成的組織造成的差距。
 
要達到這樣的管理目標,公司在考核應用上必須拿出強有力的辦法,越過底線的,要有懲處措施;超額完成的,要有更刺激的獎勵方案。比如,在市場導入期,考核銷售組織就要避免用收入、利潤這樣的考核指標,因為這個階段它們正在“洗鹽堿地”,讓它們有積極性的辦法之一是戰略補貼,同時把它們階段性的市場目標與戰略補貼掛鉤。在市場成長期,可以考核銷售組織的收入和回款,但不宜考核利潤,這個階段要繼續鼓勵它們做大規模。在市場成熟期,可以均衡考核它們的收入、回款和利潤,牽引效益和贏利能力。
 
再比如,對于產品線組織來說,在市場導入期,產品線組織應加強收入和銷售毛利率考核,但不宜考核利潤,目的是牽引市場放量。在市場成長期,可以適當加入利潤考核,牽引它們有質量地擴張。在市場成熟期,產品線應加強成熟產品的人均效益考核,以牽引它們將研發人員遷移到新的產品領域或公司其他領域。
 
總之,組織績效考核必須先搞清楚企業真正想要的是什么,要什么就牽引什么;不知道要什么,考核就會迷失方向。
 
企業一般用平衡計分卡作為組織績效管理的工具。需要說明的是,平衡計分卡其實是戰略管理的工具,企業通過平衡計分卡的4 個維度(財務、客戶、內部運營、學習與成長)來定義戰略目標。平衡計分卡運用在組織績效管理方面,要注意不同的組織承接戰略目標的方向是不一樣的,因此不能千篇一律地從這4 個維度來定義組織績效。各組織單元要從戰略目標中提取與它們有關的方向和指標,從不同方向支撐公司戰略目標的實現。
 
3,個人績效考評要“考”和“評”相結合
 
正如前面所言,組織績效本質上是關系績效,因此個人績效考評要盡可能地調動組織成員之間的關系互動。而“考”和“評”相結合的個人績效就是為了達到這一目標。“考”要聚焦核心目標,確保責任結果達成;“評”要引導全面責任履行和適度跨界,確保組織節點之間無縫連接。
 
“評”的部分一般包括三個部分: PBC 中關鍵過程承諾部分;責任范圍內未納入PBC 的部分;崗位或角色之間的灰色地帶,這部分要鼓勵大家去主動跨界,避免出現三不管的工作空檔。對個人績效采用“考”和“評”相結合的方式,目的是期望組織盡可能達到足球場上的運動效果,每個人既要守位,又要補位,共同演繹一場攻勢足球賽。
 
在華為,目標責任制員工采用相對考評的模式,考評結果一般分為5 檔: A 表示超出挑戰值,B+ 表示在達標值和挑戰值之間,B 表示在達標值附近,C 表示在達標值和底線值之間,D 表示在底線值以下。
 
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